成为教练型经理人 行动教练如何帮助人才发展 第2版

1 (p1): 第1章 导论：教练型经理人
3 (p1-1): 教练可以帮助想要学习的员工
6 (p1-2): 教练对经理有益
8 (p1-3): 为什么没有更多的教练型经理人
11 (p1-4): 教练与学习
13 (p1-5): 教练型经理人与情商
14 (p1-6): 教练不同于指导
15 (p1-7): 为什么要成为教练型经理人
17 (p1-8): 教练的方法决定了教练的效果
20 (p2): 第2章 发展性教练综述
20 (p2-1): 发展性教练：一个案例
29 (p2-2): 发展性教练的简单模型
46 (p2-3): 体验教练
48 (p3): 第3章 作为教练型经理人，你如何定义成功
49 (p3-1): 把重点放在业务经营上的教练型经理人
51 (p3-2): 不仅仅要结果，还要过程：如何完成工作
52 (p3-3): 教练型经理人应该重视什么？是能力
58 (p3-4): 如果公司拥有能力模型
61 (p3-5): 如果公司没有能力模型
63 (p3-6): 教练与选拔
66 (p3-7): 总结
67 (p4): 第4章 创造教练友好环境
71 (p4-1): 教练友好环境的价值与实践
77 (p4-2): 教练友好环境与高效能组织
77 (p4-3): 在业务单元创造教练友好环境
86 (p4-4): 长期保护教练友好环境
87 (p4-5): 教练友好环境的未来
88 (p5): 第5章 教练型经理人的发展与“教练心态”
89 (p5-1): 天生的教练
91 (p5-2): 学习教练技能的经理
95 (p5-3): 任何人都可以学习教练技能吗
96 (p5-4): 教练心态：辅助的态度
103 (p5-5): 教练型经理人
107 (p6): 第6章 可教练的学习者
107 (p6-1): 可教练
112 (p6-2): 员工想要从教练中得到什么
114 (p6-3): 可教练性的特征
117 (p6-4): 印象管理的问题
118 (p6-5): 教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性”
129 (p6-6): 教练能力：把每位员工当作一个个体
130 (p7): 第7章 停止行动，开始教练谈话
134 (p7-1): 用教练心态抓住教练机会
134 (p7-2): 对学习机会保持警觉
137 (p7-3): 时机对吗
138 (p7-4): 建立或者重新建立融洽关系
139 (p7-5): 问反馈性的问题，聆听以取得理解
144 (p7-6): 学习提问有用的问题
147 (p7-7): 在实际情况中帮助员工定义并建立主人翁精神
149 (p7-8): 跟进：就接下来做什么会有帮助询问员工
150 (p7-9): 实践案例：停止行动，开始教练谈话
153 (p7-10): 停止的时机与教练谈话
155 (p8): 第8章 教练镜子
158 (p8-1): 为什么绩效数据——即使观察到的数据——都是可疑的
161 (p8-2): 真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向
165 (p8-3): 误差与期望：所见即所得
167 (p8-4): 从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取最大价值
169 (p8-5): 被教练者的角色
171 (p8-6): 教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效
172 (p9): 第9章 提供平衡和有用的反馈
173 (p9-1): 反馈的好处
174 (p9-2): 反馈存在的问题
180 (p9-3): 使反馈有用——小结
181 (p9-4): 提供平衡反馈的基础
189 (p9-5): 反馈的情感影响
193 (p9-6): 将反馈这个不完美工具的价值最大化
195 (p9-7): 反馈提供者的发展
196 (p10): 第10章 这一切是什么意思——协作地诠释学习需求
200 (p10-1): 你需要知道原因吗
201 (p10-2): 教练谈话
202 (p10-3): 根本原因
204 (p10-4): 个体因素
206 (p10-5): 文化因素
209 (p10-6): 团队与组织因素
211 (p10-7): 阐释绩效时“正确”的重要性
213 (p11): 第11章 目标设定与跟进让改变发生
214 (p11-1): 已计划好的发展
217 (p11-2): 制定目标
222 (p11-3): 如何改变
223 (p11-4): 解冻
224 (p11-5): 改变
225 (p11-6): 再冷冻
226 (p11-7): 为学习与改变做出承诺
228 (p11-8): 总结：目标设定与跟进工作
230 (p12): 第12章 教练和职业发展
232 (p12-1): 现代组织职业发展综述
234 (p12-2):…